O modelo de administração baseado nos conceitos de Taylor e Faiol, dentre outras coisas, exercia um forte controle na inspeção da qualidade dos produtos finais, após a sua fabricação, ou seja, no final da linha produtiva. Isto assegurava que nenhum produto chegasse às mãos dos clientes apresentando algum defeito de fabricação.
Bravo! Bravíssimo! Certamente os clientes estavam completamente satisfeitos e porque não dizer encantados com a qualidade deste produto adquirido.
Pois bem, e o que existe de errado na situação acima? Competitividade não se obtém através da satisfação plena dos nossos clientes? Se os clientes compram nossos produtos é porque a empresa é competitiva isto é, oferece preço de venda competitivo em relação a sua concorrência.
O erro constatado no modelo de administração de Taylor e Faiol é simplesmente o momento em que o controle da qualidade estava sendo realizado.
Com o advento de modelos de gestão mais atualizados, onde Juran e Deming revolucionaram a maneira de se enxergar a qualidade dos produtos, tanto inicial, intermediário, como final, chamando a atenção para o Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e Melhoria da Qualidade, como a grande mudança em relação ao modelo anterior.
Antes se controlava a qualidade dos produtos ao final da linha produtiva, onde os custos da não qualidade já inseridos nas diversas fases produtivas, só eram detectados ao final do processo de trabalho fazendo com que qualquer produto não conforme fosse retrabalhado ou sucatado. Os custos inseridos durante o processo produtivo eram, quase sempre, impossíveis de ser eliminados e desta forma tinham que ser incorporados ao preço final de venda do produto, tornando assim a empresa não competitiva.
Hoje o lema da competitividade é produzir qualidade o tempo todo, ou seja, obter qualidade na fonte, de modo que ao final da linha de produção tenhamos efetivamente um produto com qualidade, sem a necessidade de termos um staff exclusivo para avaliar se esta qualidade está conforme ou não. Produzindo-se qualidade o tempo todo, desperdícios e custos extras não são adicionados aos processos produtivos, uma vez que o nível de qualidade está sendo controlado de uma forma constante e antecipada, e qualquer não conformidade ou desperdício é detectado em tempo hábil. O dono de cada processo de trabalho é o responsável pela qualidade do produto ou serviço que ele está produzindo.
Outro aspecto da gestão anterior era a falta de conhecimento claro sobre o conceito de cliente e fornecedor interno, assim como a visão de processo de trabalho também era pouco difundida ou explorada.
Diante deste cenário a maioria das organizações não estava com a visão voltada para uma forma sistemática de gerir seus negócios. As coisas aconteciam na base da abordagem reativa. Deu errado, conserta-se quando for possível. A causa raiz do problema não era investigada através de metodologia científica. Normalmente investigava-se na base do “achismo” não assegurando desta forma, a efetiva eliminação da causa raiz e conseqüentemente a eliminação do problema.
A competitividade das empresas naquela época não era tão acirrada como nos dias de hoje, onde principalmente a globalização e outros fatores econômicos fizeram com que as organizações acordassem para esta nova realidade. Os clientes hoje estão muito mais exigentes com relação à qualidade dos produtos ou serviços, uma vez que a gama de opções para aquisição é muito grande fazendo com que ele desafie o seu fornecedor com relação a esta qualidade exigida.
No passado uma marca forte era uma garantia de venda, mesmo o cliente pagando um preço mais alto. Com o aparecimento de inúmeros concorrentes com diferentes preços, o cliente deixou de ser fiel a estas marcas tradicionais. Isto obrigou as empresas a uma eliminação de todos os tipos de desperdícios que pudessem comprometer o custo final do seu produto.
A gestão antiga não definia metas de desempenho para seus colaboradores, portanto não se utilizava de métodos ou de ferramentas de gestão para se avaliar o desempenho individual ou da equipe em relação ao cumprimento destas metas. A gestão era conduzida na base de “campanhas” ou programas que não tinham sustentabilidade nenhuma. Chegavam sustentados por uma grande campanha de marketing e pouco tempo depois não se falava mais no assunto e nem se cobrava os resultados esperados.
Com a chegada do mercado global as organizações sentiram a necessidade urgente de rever seus métodos de trabalho e em última análise arrumar a casa em todos os sentidos.
Para isto, algumas ferramentas e/ou metodologias de gestão começaram a ser utilizadas tais como; Administração por Objetivos, Detecção Analítica de Falhas - DAF, Análise de Valor, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito. Softwares também se incorporaram a estas ações, tal como o GPD - Gerenciamento por Diretrizes por exemplo.
A razão da inclusão destes instrumentos era necessária, pois metas de desempenho global e individual começaram a ser determinadas com o intuito de melhorar a competitividade das empresas.
Este movimento teve o seu valor, porém todos estes instrumentos ainda eram utilizados de uma maneira isolada e não sistematizada, propiciando assim uma liberdade para que as empresas os utilizassem quando bem entendessem e da forma que lhes conviessem.
Era sabido, no entanto, que para ser competitivo era preciso ter-se um sistema de gestão consistente e perene, de tal forma que independente das pessoas que o gerissem, o mesmo resistiria ao tempo e a tudo.
Com metas pré definidas, as quais medem o desempenho da equipe ou o desempenho individual, resultados estes que irão garantir a sobrevivência da organização ou o seu caos, um sistema de gestão é extremamente necessário para que se possa gerir, de uma forma disciplinada e sistemática, o comportamento destes resultados ao longo do tempo.
Caso evidencie-se desvio no comportamento de algum indicador, metodologia de análise de problema e identificação de causa deve ser imediatamente utilizada, com a elaboração, gerenciamento e execução de plano de ação para a eliminação definitiva da causa raiz do problema.
A performance de fornos de fabricação de clínquer na indústria cimenteira, por exemplo, é medida em função do número de paradas a cada 100 horas de atividade, pois a retomada de um equipamento deste porte, dada a sua complexidade, é extremamente onerosa.
Quando a competitividade não era prioridade e conseqüentemente a gestão do negócio era produzir e produzir, sem muitos cuidados, esta performance chegava a mais de dez paradas a cada 100 horas de atividade, fazendo com que este processo de trabalho, além de onerar extremamente os custos de produção, refletisse também negativamente na disponibilidade do produto final aos seus clientes.
Após a implementação de um sistema de gestão, onde um disciplinado gerenciamento da rotina, aliado a um plano de manutenção preventivo eficiente passaram a fazer parte da vida da empresa e do próprio equipamento em questão, o número de paradas passou a ser menor do que um isto é, menos do que uma parada a cada 100 horas de atividade.
Dentro de um processo de melhoria contínua, a performance deste importante equipamento também é medida por outro indicador denominado OEE (overall equipment efficient), o qual avalia simultaneamente o nível de produtividade do equipamento, disponibilidade do equipamento e a qualidade do clínquer produzido. Hoje o nível de referência mundial em OEE para fornos de clínquer é de 88%.
Outro exemplo de reversão de péssimos resultados foi na área de segurança do trabalho com a implementação de um sistema de identificação de riscos, seus respectivos controles e uma abordagem preventiva com relação aos quase acidentes. Após dois anos de execução destas ações de uma forma comprometida, disciplinada e sistemática aqueles péssimos resultados que registravam trinta acidentes com perda de tempo no período de doze meses, reduziram-se para dez acidentes num mesmo período.
O assunto segurança do trabalho pela sua complexidade, repercussão na imagem da empresa e até na sua competitividade, e por se tratar da preservação de vidas humanas, exige uma gestão com base em diretrizes claras e muita disciplina em sua execução. Isto só se consegue através da gestão eficaz de um sistema adequado e estruturado.
Atualmente a preservação do nosso meio ambiente é outro fator que afeta diretamente a competitividade das organizações e que, portanto, deve ser gerida através de um sistema com acompanhamento sistemático de seus indicadores e fiel cumprimento da legislação ambiental. No passado este assunto era relegado a um plano inferior e poluição do ar, por exemplo, era resultado de alta produtividade.
Muitas das organizações hoje geridas através de sistemas de gestão nos quais ferramentas e metodologias são normalmente e naturalmente utilizadas por pessoas qualificadas, apresentam excelentes resultados e ocupam lugar privilegiado nas suas respectivas áreas de atuação. Alguns exemplos: Toyota, General Electric, Alcoa, Natura, Vale.
Devemos pensar e entender que as empresas existem para satisfazer as pessoas. Portanto, quando se produz produtos ou serviços que realmente satisfaçam estas pessoas, isto é motivo de alegria e realização pessoal, e profissional.
Organizações competitivas são aquelas que possuem um sistema de gestão estruturado e consistente, onde todos os seus principais processos de trabalho com suas entradas, seu processamento e sua saída (produto/serviço final) estão claramente identificados e controlados em relação as suas metas definidas.
Papéis e responsabilidades perfeitamente definidos e entendidos, fornecedores entregando exatamente o que seu cliente deseja são outras características também presentes em organizações competitivas.
As pessoas que na verdade são os responsáveis em fazer tudo isto acontecer estão adequadamente treinadas e qualificadas, assim como valorizadas, onde a liderança exerce o seu verdadeiro papel de coach.
Portanto, um sistema de gestão deve reunir em seu escopo, no mínimo, as seguintes principais ferramentas:
a) Análise e solução de problemas, através da identificação e eliminação da causa raiz do problema, por algum método reconhecido.
b) Forte e incansável gerenciamento da rotina para os principais indicadores chaves de gestão.
c) Priorização e planejamento de ações para os desvios detectados.
d) Padronização das atividades consideradas críticas.
e) Treinamento e qualificação das pessoas.
f) Diretrizes rígidas para a saúde e segurança no trabalho.
g) Processo de manutenção preventiva, preditiva e corretiva.
h) Processo de melhoria contínua, sempre.
i) Comprometimento e envolvimento de todos, sem exceção, com o sistema de gestão do negócio.
A combinação harmoniosa destes principais fatores e o uso adequado das ferramentas, certamente contribuirá para a obtenção da excelência nos resultados.
O lema de um sistema de gestão que busca resultados diferenciados e sustentáveis ao longo do tempo é produzir-se qualidade continuamente, ou seja, produzir-se qualidade em todos os processos de trabalho existentes na organização.
Autor:
Adm. Lauro Klüber Junior
Sócio diretor da Auge - Excelência em Gestão
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